익명4
직무스트레스 조사 후 조직 개선계획은 조사 결과를 확인하는 데서 끝나는 것이 아니라, 어떤 요인을 줄이고 어떤 업무 환경을 바꿀지 정하는 실행 계획입니다. HR 담당자는 개인별 점수보다 조직 단위의 반복 요인, 고위험 영역, 개선 우선순위, 실행 담당자, 후속 점검 기준을 함께 정리해야 합니다.
짧은 답변
직무스트레스 조사를 진행했다면, 결과를 단순히 “높다/낮다”로 정리하는 것보다 조직 개선계획으로 연결하는 흐름이 필요합니다.
먼저 개인별 점수를 평가나 인사조치에 활용하지 않는다는 원칙을 세워야 합니다. 직무스트레스 조사는 구성원의 심리 상태를 통제하기 위한 자료가 아니라, 업무량, 역할 혼선, 관계 갈등, 보상 체계, 조직문화, 관리 방식 등 조직 차원의 부담 요인을 확인하기 위한 자료로 다루는 것이 좋습니다.
그다음에는 부서별·직무군별·요인별 결과를 살펴보고, 반복적으로 높게 나타난 요인을 개선 과제로 정리합니다. 예를 들어 특정 팀에서 업무요구가 높게 나타났다면 단순히 “직원 스트레스 관리 필요”라고 쓰기보다, 업무량 조정, 우선순위 정리, 회의·보고 방식 개선, 인력 공백 보완, 관리자 면담 방식 개선처럼 실행 가능한 항목으로 바꾸어야 합니다.
핵심은 결과 확인 → 개인정보 보호 기준 정리 → 조직 단위 원인 분석 → 개선 우선순위 선정 → 실행 담당자 지정 → 구성원 안내 → 효과 확인의 흐름을 만드는 것입니다.
언제 적용되나요?
직무스트레스 조사 후 조직 개선계획은 아래와 같은 상황에서 필요합니다.
| 상황 | 담당자가 확인할 내용 |
|---|---|
| 전사 직무스트레스 조사 완료 | 전체 결과만 볼지, 부서·직무군별로 볼지 확인 |
| 특정 부서의 스트레스 점수가 높게 나타남 | 개인 식별 가능성을 낮춘 상태에서 조직 요인 분석 |
| 고위험군 비율이 높게 나타남 | 개인 추적보다 상담 안내, 업무환경 개선, 후속 모니터링 기준 확인 |
| 업무량·역할갈등 관련 점수가 높음 | 업무 배분, 보고 체계, 역할 정의 개선 여부 검토 |
| 관계갈등·조직문화 문제가 드러남 | 관리자 교육, 의사소통 방식, 갈등 조정 절차 확인 |
| 조사 결과를 부서장에게 공유해야 함 | 개인이 식별되지 않는 범위와 공유 목적 정리 |
| 개선조치가 실행되지 않고 있음 | 담당자, 기한, 실행 지표, 점검 회의 여부 확인 |
| 다음 조사를 준비함 | 이전 조사 대비 변화와 미완료 과제 확인 |
직무스트레스 조사는 결과 자체보다 이후에 무엇을 바꾸었는지가 중요합니다. 조사만 반복하고 개선계획이 없으면 구성원은 “응답해도 달라지는 것이 없다”고 느낄 수 있습니다.
HR 담당자가 해야 할 일
1. 조사 결과의 사용 원칙을 먼저 정합니다
직무스트레스 조사 후 가장 먼저 정해야 할 것은 결과의 사용 원칙입니다.
조사 결과는 개인을 평가하거나 특정 직원을 문제로 지목하기 위한 자료가 아니라, 조직의 업무환경과 관리체계를 개선하기 위한 참고자료로 관리하는 것이 좋습니다. 특히 개인별 점수, 고위험군 여부, 상담 필요 여부는 민감하게 다루어야 합니다.
부서장에게 결과를 공유할 때도 “누가 고위험군인지”를 알려주는 방식은 피하는 것이 좋습니다. 대신 부서 단위의 경향, 개선이 필요한 요인, 구성원이 체감하는 업무 부담, 조직 차원의 조치 방향을 중심으로 정리하는 방식이 안전합니다.
예를 들어 아래처럼 원칙을 정할 수 있습니다.
| 구분 | 운영 원칙 |
|---|---|
| 개인 결과 | 인사평가, 승진, 배치, 징계 자료로 사용하지 않음 |
| 부서 결과 | 일정 인원 이상일 때만 집계 공유 |
| 고위험군 | 개인 식별 공유보다 상담·지원 채널 안내 중심 |
| 결과 공유 | 개선 목적, 공유 대상, 공유 범위를 사전에 정함 |
| 자료 보관 | 접근 권한을 HR·보건관리자 등 필요한 담당자로 제한 |
조사 결과를 어떻게 사용할지 명확히 설명해두면 구성원의 응답 신뢰도도 높아질 수 있습니다.
2. 개인보다 조직 단위의 반복 요인을 봅니다
직무스트레스 조사 결과를 볼 때는 개인별 점수보다 조직 단위의 반복 요인을 먼저 확인하는 것이 좋습니다.
예를 들어 특정 개인의 점수가 높다는 사실보다, 특정 부서에서 업무요구, 역할갈등, 관계갈등, 보상 불균형, 조직체계에 대한 부담이 반복적으로 높게 나타나는지가 더 중요할 수 있습니다.
분석 단위는 아래처럼 나누어 볼 수 있습니다.
| 분석 단위 | 확인할 내용 |
|---|---|
| 전사 | 전체적으로 높게 나타난 직무스트레스 요인 |
| 부서 | 특정 부서에서 반복되는 부담 요인 |
| 직무군 | 상담직, 영업직, 현장직, 사무직 등 직무 특성별 차이 |
| 근무형태 | 교대근무, 재택근무, 외근, 고객응대 등 업무 방식별 차이 |
| 관리자 단위 | 관리 방식, 의사소통, 업무 배분과 관련된 경향 |
| 변화 추이 | 이전 조사 대비 좋아진 항목과 나빠진 항목 |
다만 인원이 적은 부서나 직무군은 결과를 세분화할수록 개인이 추정될 수 있습니다. 이 경우에는 소수 집계 결과를 별도로 공개하지 않거나, 유사 직무군과 묶어서 보는 방식이 필요할 수 있습니다.
3. 개선 과제는 요인별로 구체화합니다
직무스트레스 조사 결과가 높게 나왔다고 해서 개선계획을 “스트레스 관리 강화”처럼 쓰면 실행이 어려워집니다. 결과에서 높게 나타난 요인을 실제 업무 개선 과제로 바꾸어야 합니다.
예를 들어 아래처럼 정리할 수 있습니다.
| 조사 결과에서 확인된 요인 | 조직 개선계획 예시 |
|---|---|
| 업무량 부담이 높음 | 업무 우선순위 재정리, 반복 보고 축소, 인력 공백 점검 |
| 역할이 불명확함 | 업무분장표 정비, 의사결정권자 명확화, 중복 업무 정리 |
| 의사소통 부담이 큼 | 정기 1:1 면담, 회의 방식 개선, 피드백 기준 정리 |
| 관계갈등이 반복됨 | 관리자 갈등관리 교육, 고충상담 채널 안내, 팀 워크숍 검토 |
| 보상·인정 부족감이 큼 | 성과 공유 방식 개선, 인정 피드백, 보상 설명자료 보완 |
| 조직체계 불신이 큼 | 제도 변경 안내 강화, 의사결정 과정 설명, 익명 의견수렴 |
| 변화 피로감이 큼 | 조직개편·제도 변경 시 안내 일정과 FAQ 제공 |
| 고객응대 스트레스가 큼 | 악성 민원 대응 기준, 콜백·휴식 기준, 관리자 개입 절차 정리 |
개선 과제는 구성원이 실제로 체감할 수 있는 행동으로 바꾸는 것이 좋습니다. “문화 개선”보다 “회의 시간을 30분 이내로 줄인다”, “야간 메신저 사용 기준을 정한다”, “업무 요청 시 마감기한과 우선순위를 함께 적는다”처럼 구체적인 기준이 필요합니다.
4. 우선순위를 정합니다
조사 결과에서 개선할 항목이 많게 나오면 모든 과제를 한 번에 실행하기 어렵습니다. 이때는 우선순위를 정해야 합니다.
우선순위는 아래 기준으로 정리할 수 있습니다.
| 기준 | 확인 질문 |
|---|---|
| 위험도 | 구성원 건강, 안전, 이직, 갈등에 영향을 줄 가능성이 큰가 |
| 반복성 | 여러 부서 또는 여러 조사에서 반복적으로 나타나는가 |
| 실행 가능성 | 1~3개월 안에 실제로 바꿀 수 있는가 |
| 영향 범위 | 특정 개인이 아니라 조직 전체 또는 팀 단위에 영향을 주는가 |
| 구성원 체감도 | 구성원이 변화를 느낄 수 있는 조치인가 |
| 관리 책임 | HR, 부서장, 경영진 중 누가 실행할 수 있는가 |
예를 들어 업무량 부담이 높고 이직 위험이 큰 부서라면 장기 문화개선 과제보다 업무 우선순위 조정, 결원 보완, 야근 관리, 회의·보고 축소 같은 단기 과제를 먼저 둘 수 있습니다.
반대로 관계갈등이나 관리자 커뮤니케이션 문제가 반복된다면 단기 조치와 함께 관리자 교육, 피드백 기준, 고충상담 절차 정비 같은 중장기 과제를 함께 세우는 것이 좋습니다.
5. 실행 담당자와 기한을 정합니다
개선계획은 담당자와 기한이 없으면 실행되기 어렵습니다. “검토 예정”이나 “개선 필요”로만 적기보다, 누가 언제까지 무엇을 할지 정리해야 합니다.
실행계획에는 최소한 아래 항목이 들어가는 것이 좋습니다.
| 항목 | 작성 예시 |
|---|---|
| 개선 과제 | 반복 야근이 많은 팀의 업무 우선순위 조정 |
| 관련 요인 | 업무요구, 역할갈등 |
| 실행 내용 | 주간 업무 우선순위 회의 신설, 긴급 업무 요청 기준 정리 |
| 담당자 | HR 담당자, 해당 부서장 |
| 실행 기한 | 2026년 9월 말 |
| 확인 지표 | 야근 시간, 업무 재배분 건수, 구성원 피드백 |
| 공유 범위 | 해당 부서 구성원, HR, 경영진 보고용 요약 |
| 후속 점검 | 1개월 후 간단 설문 또는 면담 |
담당자가 여러 명일 경우에는 “협조”와 “책임”을 구분하는 것이 좋습니다. HR은 전체 계획을 관리할 수 있지만, 실제 업무량 조정이나 회의 방식 개선은 부서장이 실행해야 하는 경우가 많습니다.
6. 구성원에게 결과와 개선계획을 안내합니다
직무스트레스 조사 후 구성원에게 아무런 안내가 없으면, 조사에 대한 신뢰가 낮아질 수 있습니다. 모든 세부 결과를 공개할 필요는 없지만, 최소한 어떤 방향으로 개선할지 안내하는 것이 좋습니다.
구성원 안내에는 아래 내용이 포함될 수 있습니다.
| 안내 항목 | 포함할 내용 |
|---|---|
| 조사 목적 | 개인 평가가 아니라 조직 개선 목적이라는 점 |
| 결과 요약 | 전사 또는 조직 단위의 주요 경향 |
| 개선 방향 | 우선 개선할 항목과 실행 계획 |
| 개인정보 보호 | 개인별 결과는 평가나 공개 자료로 사용하지 않는다는 점 |
| 상담 지원 | 필요 시 EAP 상담, 보건관리자, 고충상담 채널 이용 가능 |
| 후속 일정 | 개선 과제 실행 시점과 재점검 계획 |
안내 문구는 아래처럼 작성할 수 있습니다.
이번 직무스트레스 조사는 개인을 평가하기 위한 목적이 아니라, 조직의 업무환경과 지원체계를 개선하기 위한 목적으로 진행되었습니다. 조사 결과를 바탕으로 업무량, 의사소통, 역할 명확성, 상담 지원체계를 중심으로 개선 과제를 정리하고 순차적으로 실행할 예정입니다.
이처럼 조사 후 안내가 있으면 구성원은 “내 응답이 조직 개선에 반영되고 있다”고 느낄 수 있습니다.
7. 효과 확인 기준을 정합니다
개선계획은 실행한 뒤 효과를 확인해야 합니다. 단순히 과제를 완료했다는 기록만 남기면 실제 변화가 있었는지 알기 어렵습니다.
효과 확인은 아래 방식으로 진행할 수 있습니다.
| 확인 방식 | 확인 내용 |
|---|---|
| 간단 설문 | 업무량, 의사소통, 관리자 지원, 회의 부담 변화 |
| 면담 | 부서장, 구성원 대표, HR 면담을 통한 체감 변화 |
| 지표 확인 | 결근, 야근, 이직, 고충상담, EAP 이용 경향 |
| 재조사 | 일정 기간 이후 직무스트레스 조사 결과 비교 |
| 개선회의 | 미완료 과제와 추가 조치 필요 여부 점검 |
다만 EAP 이용률이나 상담 건수만으로 조직 개선 효과를 단정하기는 어렵습니다. 상담 이용이 늘었다고 해서 조직이 나빠졌다고 볼 수도 없고, 상담 이용이 적다고 해서 문제가 없다고 볼 수도 없습니다. 여러 지표를 함께 보고, 구성원의 체감 변화를 확인하는 방식이 필요합니다.
관리표 예시
아래 표는 직무스트레스 조사 후 조직 개선계획을 정리할 때 사용할 수 있는 내부 관리 예시입니다. 실제 항목은 조사 방식, 조직 규모, 업종, 개인정보 보호 기준에 맞게 조정하면 됩니다.
| 구분 | 관리 항목 | 기록 예시 |
|---|---|---|
| 조사 정보 | 조사명, 조사 기간, 응답률 | 2026년 직무스트레스 조사 / 8.1~8.7 / 78% |
| 분석 단위 | 전사, 부서, 직무군, 근무형태 | 직무군별 분석 |
| 주요 결과 | 높게 나타난 요인 | 업무요구, 역할갈등, 관계갈등 |
| 우선순위 | 1순위, 2순위, 장기과제 | 1순위: 업무량 조정 |
| 개선 과제 | 실행 가능한 조직 개선 항목 | 주간 업무 우선순위 회의 운영 |
| 담당자 | 실행 책임자와 협조 부서 | 부서장, HR |
| 실행 기한 | 완료 예정일 | 2026.09.30 |
| 확인 지표 | 효과 확인 방법 | 야근시간, 간단 설문, 면담 |
| 공유 범위 | 결과 공유 대상 | 경영진 요약, 부서장 요약 |
| 개인정보 보호 | 개인 식별 방지 기준 | 소수 부서 결과 비공개 |
| 후속 점검 | 재점검 일정 | 1개월 후 개선회의 |
체크리스트
아래 체크리스트는 직무스트레스 조사 후 조직 개선계획이 실제 실행 가능한 형태로 정리되었는지 확인하기 위한 내부 점검용입니다.
특히 개인정보 보호 기준, 조직 단위 분석, 개선 우선순위, 실행 담당자 지정은 기본 확인 항목입니다. 이 항목 중 하나라도 정리되지 않았다면 조사 후속조치가 완료된 것으로 보기보다 먼저 보완하는 것이 좋습니다.
전체 항목 중 3개 이상 미흡한 경우에는 단순 결과 공유가 아니라 조사 운영 방식, 개선계획 수립 절차, 부서장 역할, 후속 점검 기준을 다시 점검하는 것이 좋습니다.
| 구분 | 확인 항목 | 체크 |
|---|---|---|
| 사용 원칙 | 조사 결과를 개인 평가나 인사조치 자료로 사용하지 않는다는 원칙을 정했다. | ☐ |
| 개인정보 보호 | 개인별 결과와 고위험군 정보의 접근 권한을 제한했다. | ☐ |
| 소수 집계 | 인원이 적은 부서 결과가 개인 식별로 이어지지 않도록 기준을 정했다. | ☐ |
| 분석 단위 | 전사, 부서, 직무군, 근무형태 등 분석 단위를 정했다. | ☐ |
| 주요 요인 | 높게 나타난 직무스트레스 요인을 요약했다. | ☐ |
| 원인 확인 | 결과만 보지 않고 업무량, 역할, 관계, 조직체계 등 원인을 확인했다. | ☐ |
| 우선순위 | 위험도, 반복성, 실행 가능성 기준으로 개선 우선순위를 정했다. | ☐ |
| 실행 과제 | “문화 개선”이 아니라 실행 가능한 행동 과제로 바꾸었다. | ☐ |
| 담당자 지정 | 각 개선 과제의 책임자와 협조 부서를 정했다. | ☐ |
| 기한 설정 | 실행 기한과 중간 점검일을 정했다. | ☐ |
| 구성원 안내 | 조사 결과 요약과 개선 방향을 구성원에게 안내했다. | ☐ |
| 부서장 역할 | 부서장이 해야 할 업무 조정, 면담, 회의 방식 개선 항목을 정했다. | ☐ |
| EAP 안내 | 상담이 필요한 구성원이 이용할 수 있는 EAP 채널을 안내했다. | ☐ |
| 효과 확인 | 재설문, 면담, 지표 확인 등 효과 점검 방식을 정했다. | ☐ |
자주 하는 실수
첫 번째 실수는 조사 결과를 공유만 하고 끝내는 것입니다. 결과 보고서가 있어도 개선 과제, 담당자, 기한, 점검 방식이 없으면 조직 개선으로 이어지기 어렵습니다.
두 번째 실수는 개인별 점수에 집중하는 것입니다. 직무스트레스 조사는 개인을 평가하기 위한 자료가 아니라 조직의 위험요인과 업무환경을 확인하기 위한 자료로 활용하는 것이 좋습니다.
세 번째 실수는 부서장에게 너무 자세한 개인 정보를 공유하는 것입니다. 부서장에게는 개인별 고위험 여부보다 부서 단위의 경향, 개선이 필요한 업무 요인, 관리자가 조정해야 할 항목을 중심으로 공유하는 방식이 안전합니다.
네 번째 실수는 개선계획을 너무 추상적으로 쓰는 것입니다. “조직문화 개선”, “소통 강화”, “스트레스 관리”처럼 적으면 실행 여부를 확인하기 어렵습니다. 회의 방식, 업무 우선순위, 보고 기준, 피드백 주기처럼 실제 행동으로 바꾸어야 합니다.
다섯 번째 실수는 모든 문제를 EAP 상담으로만 연결하는 것입니다. EAP는 구성원의 심리적 부담을 지원하는 보완 채널입니다. 업무량, 역할갈등, 관리 방식, 조직체계 문제가 조사에서 확인되었다면 조직 차원의 개선조치가 함께 필요합니다.
여섯 번째 실수는 효과 확인을 하지 않는 것입니다. 개선과제를 실행했더라도 구성원이 체감하지 못하면 다음 조사에서 같은 문제가 반복될 수 있습니다. 간단 설문, 면담, 지표 확인, 재조사를 통해 실제 변화를 확인하는 것이 좋습니다.
EAP 지원이 필요한 경우
직무스트레스 조사 후 조직 개선계획은 EAP가 대신할 수 있는 영역이 아닙니다. 업무량 조정, 조직문화 개선, 관리자 교육, 역할 재정의, 고충처리 절차 정비는 회사의 인사·조직 운영 차원에서 관리해야 합니다.
다만 조사 결과에서 불안, 무기력, 관계갈등, 번아웃, 수면 문제, 업무 부담이 반복적으로 나타난다면 EAP를 보완 채널로 안내할 수 있습니다. EAP는 구성원이 자신의 스트레스와 감정을 안전하게 정리하고, 필요한 경우 상담을 통해 회복을 지원받을 수 있는 창구로 활용할 수 있습니다.
특히 조직 개선계획과 EAP를 함께 운영할 때는 아래처럼 역할을 구분하는 것이 좋습니다.
| 구분 | 담당 영역 |
|---|---|
| 조직 개선계획 | 업무량, 역할, 회의, 보고, 조직문화, 관리 방식 개선 |
| 관리자 교육 | 부서장 면담 방식, 피드백, 갈등관리, 조기 발견 역량 강화 |
| EAP 상담 | 개인의 심리적 부담, 직무스트레스, 관계 어려움, 번아웃 지원 |
| 외부 긴급 경로 | 자살·자해 암시, 즉각적인 안전 위험, 폭력 위험 대응 |
EAP 안내 문구는 아래처럼 사용할 수 있습니다.
“직무스트레스 조사 이후 심리적 부담, 불안, 번아웃, 관계 갈등, 업무 부담으로 상담이 필요한 경우 EAP 상담 채널을 이용할 수 있습니다. EAP는 조직 개선계획이나 인사·노무 조치를 대신하지 않으며, 구성원의 심리적 부담을 지원하는 보완 채널입니다.”
다만 자살·자해 암시, 즉각적인 안전 위험, 폭력 위험이 있는 경우에는 일반 EAP 안내만으로 대응하지 말고 119, 112, 자살예방상담전화 109 등 긴급 경로를 우선 확인해야 합니다.
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자주 묻는 질문
Q1. 직무스트레스 조사 결과를 부서장에게 공유해도 되나요?
공유가 필요할 수는 있지만, 개인이 식별되지 않는 범위에서 조직 개선 목적 중심으로 공유하는 것이 좋습니다. 부서장에게 개인별 점수나 고위험군 명단을 전달하기보다, 부서 단위의 주요 요인과 개선이 필요한 업무환경을 요약하는 방식이 안전합니다.
Q2. 고위험군 직원에게 HR이 직접 연락해도 되나요?
조사 방식과 사전 안내 내용에 따라 달라질 수 있습니다. 개인별 결과를 활용해 직접 연락하는 방식은 민감할 수 있으므로, 사전에 동의와 안내 범위를 확인하는 것이 좋습니다. 일반적으로는 전체 구성원에게 EAP 상담, 보건관리자 상담, 고충상담 채널을 안내하고, 즉각적인 안전 위험이 의심되는 경우에는 별도 위기대응 기준을 적용하는 방식이 안전합니다.
Q3. 개선계획은 전사 단위로 세워야 하나요, 부서 단위로 세워야 하나요?
둘 다 필요할 수 있습니다. 전사적으로 반복되는 문제는 전사 개선과제로 정리하고, 특정 부서에서 뚜렷하게 나타난 문제는 부서별 실행계획으로 나누는 것이 좋습니다. 다만 소수 부서는 결과 공개로 개인이 추정되지 않도록 주의해야 합니다.
Q4. 개선 효과는 언제 확인하면 좋나요?
과제 성격에 따라 다르지만, 단기 과제는 1~3개월 후 간단 설문이나 면담으로 확인할 수 있습니다. 조직문화, 관리자 교육, 업무량 조정처럼 시간이 필요한 과제는 6개월 또는 다음 정기 조사에서 변화 추이를 보는 방식이 좋습니다.
Q5. EAP 이용률이 낮으면 조직 개선계획이 실패한 건가요?
그렇게 단정하기는 어렵습니다. EAP 이용률은 홍보, 접근성, 비밀보장 신뢰도, 상담 주제, 조직문화의 영향을 함께 받습니다. 조직 개선 효과를 보려면 EAP 이용률뿐 아니라 업무량 변화, 구성원 피드백, 고충상담 경향, 결근·이직 지표, 재조사 결과를 함께 보는 것이 좋습니다.
Q6. 조사 결과가 나쁘게 나와도 구성원에게 공유해야 하나요?
모든 세부 결과를 공개할 필요는 없지만, 주요 경향과 개선 방향은 안내하는 것이 좋습니다. 조사 결과가 좋지 않더라도 조직이 이를 어떻게 개선할지 설명하면 구성원의 신뢰를 유지하는 데 도움이 될 수 있습니다.
다음 단계
직무스트레스 조사 후 조직 개선계획은 결과 보고서를 만드는 일이 아니라, 조직이 실제로 바꿀 항목을 정하는 과정입니다. HR 담당자는 개인별 결과보다 조직 단위의 반복 요인을 확인하고, 실행 가능한 개선과제를 담당자·기한·점검 기준과 함께 관리해야 합니다.
우선 아래 세 가지부터 확인해보는 것이 좋습니다.
| 우선 확인 항목 | 확인 내용 |
|---|---|
| 결과 사용 원칙 | 개인 평가가 아니라 조직 개선 목적이라는 기준이 정리되어 있는가 |
| 개선 우선순위 | 높게 나타난 직무스트레스 요인이 실행 가능한 과제로 바뀌었는가 |
| 후속 점검 | 담당자, 기한, 효과 확인 방식이 정해져 있는가 |
조직 차원에서 직무스트레스 조사, 조직 개선계획, 관리자 교육, EAP 상담 연계를 함께 정비하고 싶다면 넛지EAP 도입 상담을 통해 우리 조직에 맞는 운영 방식을 검토해보세요.
출처 및 안내
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