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부서 간 업무 갈등에 HR이 어디까지 관여해야 하나요?
2026.07.28 09:50
조회 14스크랩 3

요즘 부서 간 업무 범위 문제로 자꾸 인사팀에 문의가 들어와서 고민입니다ㅠㅠ

A팀이랑 B팀이 같이 진행해야 하는 업무가 있는데, 서로 이건 우리 일이 아니다, 상대 부서에서 먼저 정리해줘야 한다는 식으로 계속 이야기가 나오고 있습니다.

처음에는 그냥 회의 일정 잡아주고, 양쪽 의견 정리해서 전달하는 정도로만 도와드렸는데요.

점점 HR에서 기준을 정해달라거나, 상대 부서가 협조 안 하는 부분을 조치해달라는 식으로 요청이 커지고 있습니다.

근데 제가 보기에는 업무 우선순위나 구체적인 업무 분장은 결국 각 부서장이나 경영진이 정해야 할 영역 같은데, 인사팀이 아예 빠져 있기도 애매하더라고요.

그렇다고 HR이 계속 중간에서 정리하다 보면 나중에는 모든 부서 갈등을 인사팀이 해결해야 하는 분위기가 될까 봐 걱정됩니다ㅠㅠ

다른 회사에서는 부서 간 업무 충돌이나 협업 갈등이 있을 때 HR이 어느 정도까지 관여하시나요?

회의 주선이나 커뮤니케이션 정리까지만 하는 게 맞을지, 아니면 어느 정도 조정안까지 제안해도 되는지 궁금합니다.
댓글5
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    넛지EAP(관리자)
    안녕하세요, 넛지EAP입니다.

부서 간 업무 갈등은 HR이 완전히 빠지기도 어렵지만, 반대로 HR이 업무 분장이나 우선순위의 최종 판단자가 되는 것도 조심해야 합니다. 말씀하신 것처럼 구체적인 업무 범위와 우선순위는 결국 해당 부서장이나 경영진이 결정해야 하는 영역에 가깝습니다.

다만 HR이 도울 수 있는 역할은 있습니다. 양쪽 의견을 정리하고, 쟁점이 무엇인지 구분하고, 회의체를 잡고, 의사결정자가 누구인지 명확히 하는 정도는 HR이 조정자로 참여할 수 있습니다. 예를 들어 “A팀과 B팀 중 누가 맞는지”를 판단하기보다, “업무 목적, 담당 범위, 마감 일정, 의사결정 권한, 이슈 발생 시 협의 방식”을 정리하도록 돕는 방식입니다.

조정안을 제안할 수도 있지만, HR 단독 안으로 확정하기보다는 선택지 형태로 제시하는 것이 안전합니다. 예를 들어 “현재 쟁점은 역할 범위와 선행 작업 기준으로 보이며, 1안은 A팀 선정리 후 B팀 실행, 2안은 공동 담당자 지정, 3안은 부서장 간 우선순위 재조정 방식으로 볼 수 있습니다”처럼 정리할 수 있습니다.

또한 단순 업무 조율 문제인지, 특정 부서나 직원에게 반복적으로 부담이 전가되는 문제인지도 구분해야 합니다. 단순 협업 갈등이면 부서장 간 조정이 우선이고, 반복적인 책임 전가, 공개적 비난, 부당한 업무 지시, 괴롭힘 가능성이 섞이면 HR이 더 적극적으로 확인할 필요가 있습니다.

정리하면, HR은 부서 간 갈등의 최종 판정자가 되기보다 조정 절차를 만들고 쟁점을 정리하는 역할로 선을 긋는 것이 좋습니다. 회의 주선, 의견 정리, 의사결정권자 지정, 후속 기록까지는 HR이 지원하되, 실제 업무 분장과 우선순위 결정은 각 부서장 또는 경영진이 확정하는 구조가 가장 안정적입니다.
  • 익명3
    부서 간 업무 범위나 우선순위 자체는 결국 각 부서장이나 경영진이 정해야 할 영역이라, HR은 갈등 상황 정리랑 커뮤니케이션 방식 조율 정도까지가 적절해 보입니다. 대신 반복되는 갈등이면 역할·책임 기준을 공식적으로 정리할 필요는 있을 것 같아요.
  • 익명2
    부서 간 협업 갈등이 계속 반복될 때, HR이 조정 회의에 참여해서 의견을 정리하는 것과 실제 조정안을 제안하는 것 사이의 기준을 어떻게 두면 좋을까요? 어느 순간부터는 경영진 의사결정으로 넘겨야 할지도 고민됩니다.
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    넛지EAP(관리자)
    안녕하세요, 넛지EAP입니다.

부서 간 협업 갈등이 반복될 때는 HR의 역할을 단계별로 나눠두는 것이 좋습니다. 처음부터 HR이 조정안을 확정하려고 하면 이후 비슷한 갈등도 모두 HR이 판단해야 하는 구조가 될 수 있기 때문입니다.

우선 1단계에서는 HR이 회의 주선과 의견 정리 역할을 하는 정도가 적절합니다. 각 부서가 생각하는 업무 범위, 현재 막히는 지점, 필요한 결정 사항, 일정 영향을 정리하고 회의록으로 남기는 방식입니다. 이 단계에서는 HR이 어느 부서가 맞는지 판단하기보다 쟁점을 명확히 하는 데 집중하는 것이 좋습니다.

2단계는 갈등이 반복되거나 실무 진행에 계속 차질이 생기는 경우입니다. 이때는 HR이 조정안을 하나로 정해주는 것이 아니라 선택지 형태로 제안할 수 있습니다. 예를 들어 “A팀 주관, B팀 지원”, “공동 담당자 지정”, “부서장 간 우선순위 재조정”, “일정 변경 후 역할 재분배”처럼 가능한 안을 정리해주고, 실제 결정은 각 부서장에게 맡기는 방식입니다.

3단계는 경영진 의사결정으로 넘겨야 하는 경우입니다. 부서장 간 합의가 되지 않거나, 업무 범위가 조직 구조·인력 배치·평가 책임·예산·우선순위와 연결되는 경우에는 HR이 계속 중간 조정자로 남기보다 경영진 결정 안건으로 올리는 것이 좋습니다. 특히 같은 이슈가 반복되거나 한 부서에 지속적으로 부담이 몰리는 구조라면 단순 커뮤니케이션 문제가 아니라 조직 운영 기준의 문제로 봐야 합니다.

정리하면, HR은 회의 주선과 쟁점 정리까지는 적극적으로 지원하되, 조정안은 선택지 형태로 제안하고 최종 결정은 부서장 또는 경영진이 하도록 선을 긋는 것이 좋습니다. HR이 할 일은 갈등을 대신 해결하는 것이 아니라, 누가 어떤 기준으로 결정해야 하는지 구조를 정리하는 역할에 가깝습니다.
  • 익명1
    이거 진짜 HR 입장에서 애매할 것 같네요.... 어렵다... 처음에는 회의 잡고 의견 정리 정도였는데 점점 인사팀이 정리해달라는 식으로 넘어오면 부담이 커질 수밖에 없을 것 같습니다... 화이팅...