ケーススタディ:従業員が燃え尽き症候群を訴えた場合、管理者はどのように対応すべきか?

質問

私たちは韓国で事業を展開している外資系企業です。先日、チームメンバーの一人が上司に直接「燃え尽き症候群です」と伝えました。

何が起こったのか:その従業員はチームの中でも特に優秀な人材の一人で、ここ数ヶ月間、多くのプロジェクトを任されていました。

我々が取った対応:マネージャーは従業員が問題を提起してくれたことに感謝したが、次に何を言うべきか分からず、人事部に指示を求めた。

 

私たちが決定する必要があるのは、マネージャーは会話中および会話後に何をすべきか、そして人事部はマネージャーがこうした状況に一貫して対応できるよう、どのような対策を講じるべきか、ということです。

 

答え

燃え尽き症候群を直接打ち明けることは信頼の証であり、その瞬間のマネージャーの対応が、その後の展開(回復か、静かな離脱か)を左右します。マネージャーにこの5段階の手順を伝えましょう。

ステップ1:防御的な態度をとらずに、相手の意見を認め、耳を傾ける。 「今はみんなストレスが溜まっている」とか、仕事量の多さをすぐに弁護するようなことはしない。「この件を私に任せてくれてありがとう。あなたの気持ちはよく分かります。悪化する前に提起してくれてよかったです」といった感じ。燃え尽き症候群は、うまく管理されていない慢性的な職場のストレスから生じる[1]。それを個人的な失敗ではなく構造的な問題として扱うことは、正確であると同時に、安全性を再構築するものである。

ステップ2:直ちに全員で作業負荷を監査する。燃え尽き症候群は、健康に関するアドバイスだけでは解決しません。従業員の実際のプロジェクトリストを一緒に確認し、優先順位付けを行いましょう。今何が重要で、何が延期、委任、または中止できるかを判断します。同じ週にステークホルダーの期待値を再設定しましょう。同情の言葉よりも、目に見える形で状況が改善されることが重要です。

ステップ3:実際の復旧時間を確保する。 「回復中」にフル稼働するのは逆効果です。休暇を奨励し、休暇中は連絡を絶つことを明確にしましょう。不在中はメッセージやメールを一切送らないようにし、誰が何を担当するかをマネージャーが指示します。常に連絡が取れているチーム文化では、マネージャー自身のメッセージのやり取りの習慣が本当のルールとなります。

ステップ4:専門家のサポートを受ける。管理者は状況を調整するのであって、カウンセリングは行いません。EAPについて明確に言及してください。外部プロバイダーによる無料の秘密厳守のカウンセリングで、人事ファイルには何も記載されず、韓国語と英語で利用可能です[3]。苦痛を認識して対応し、適切な機関に紹介するための管理者のトレーニングは、WHOの主要な推奨事項です[2]。

ステップ5:会話が終わる前に、フォローアップの予定を立てる。 7~10日以内に専用の1対1ミーティングを予定に入れ、調整がうまくいっているかどうかを確認し、その後数か月間も継続的にチェックしてください。人事部は、従業員の状態に関する印象ではなく、職場で行われた調整と日付を記録し、チーム内の他の場所でも同様のパターンがないか監視する必要があります。複数の従業員が問題を抱えている場合は、個人の問題ではなく、構造的な問題を示している可能性があります。

関連ガイド

  • 韓国における従業員の燃え尽き症候群と仕事のストレス:雇用主のための完全ガイド
  • 従業員の燃え尽き症候群の兆候:人事チーム向けマネージャーチェックリスト
  • 人事マネージャーのためのチームレベルの燃え尽き症候群への対応策

次のステップ

組織が、研修、コンサルティング、そして機密保持を徹底した従業員カウンセリングといった支援体制のもと、管理職がこうした対話に対応できる体制を整えたいとお考えでしたら、Nudge EAPにご連絡いただき、貴社の従業員構成に適した導入モデルについてご相談ください。

注記:

この記事は一般的な情報提供のみを目的としています。法律、医療、臨床、または雇用に関する具体的な問題については、適切な資格を有する専門家による検討が必要となる場合があります。

 

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情報源

[1] 世界保健機関、「燃え尽き症候群は『職業上の現象』:国際疾病分類」 https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases

[2] 世界保健機関、「職場におけるメンタルヘルスに関するガイドライン」 https://www.who.int/publications/i/item/9789240053052

[3] 従業員支援専門家協会、「EAPコアテクノロジー」 https://eapassn.org/page/definitionandcoretechnology 

コメント4
  • 匿名ユーザー4
    The follow-up step stood out to me. Scheduling another 1:1 within 7–10 days makes the conversation feel like the start of support, not just a one-time check-in.
  • 匿名ユーザー3
    I liked the point that visible workload relief matters more than sympathetic words. If the same workload stays, the employee probably will not feel that anything has changed.
  • 匿名ユーザー2
    This guide felt practical because it focuses on what the manager should actually do next, not just telling the employee to rest or use wellness resources.
  • 匿名ユーザー1
    How should HR help managers respond naturally when an employee says “I’m burned out” without sounding scripted or overly formal?