人事チーム向け職場メンタルヘルス紹介プロセス

職場におけるメンタルヘルスに関する相談プロセスがあれば、管理者は従業員の容態を心配した際に、明確な手順を踏むことができます。具体的には、変化に気づき、支援的な対話を行い、機密保持を徹底した専門家のサポートにつなげ、適切な対応策を講じる、といった流れです。こうしたプロセスがなければ、管理者は間違ったことを言ってしまったり、越権行為をしてしまったり、状況を悪化させてしまったりすることを恐れ、一人でこうした状況に直面することになります。

簡潔に答えると

マネージャーが従業員の苦境について懸念を抱いた場合、パニックに陥るか効果的な支援を行うかの違いは、事前に構築された紹介プロセスにある。WHOとILOは、雇用主が苦境にある従業員を支援し、個別の支援サービスへのアクセスを提供するようマネージャーを訓練することを推奨している[1]。実際には、これは4つのステップからなるフレームワークを意味する。診断せずに兆候の変化を察知できるようマネージャーを訓練し、支援的な会話スクリプトを用意し、明確な守秘義務の境界を保証し、職場環境の調整でフォローアップする。人事部がプロセスを構築し、専門家がケアを提供する。

これが適用される場合

マネージャーが従業員の生産性の低下、引きこもり、普段とは異なる行動、頻繁な理由不明の欠勤などの持続的な変化に気づいた場合、または従業員が直接困難を打ち明けた場合は、このプロセスを使用してください。これは緊急事態以外のすべての場合に適用されます。従業員の差し迫った安全が懸念される場合は、代わりに危機対応手順が適用されます。韓国では、24時間年中無休の危機相談ホットライン109（韓国語を話せない人のための通訳付き）または緊急サービス119 [4]を、社内の危機対応プロトコルと併せて利用してください。

人事部がすべきこと

ステップ1：マネージャーに、診断ではなくシグナル変化を察知する訓練を行う

管理者はセラピストではありませんし、そのプロセスで管理者にセラピストの役割を担わせるべきではありません。従業員の普段の状態からの変化に気づくよう管理者を訓練しましょう。例えば、生産性の異常な低下、締め切りの遅延、日常的な意思決定の困難、社会的孤立、異常な感情反応、説明のつかない頻繁な欠勤などです。メンタルヘルスに関する管理者の研修はWHOの主要な推奨事項[2]であり、その境界線は研修自体にあります。管理者の仕事は、変化に気づき、懸念を表明し、リソースを提供することです。診断、評価、カウンセリングを行うことは決してありません。

ステップ2：マネージャーに支援的な会話の方法を身につけさせる

従業員が懲戒処分の一環として「人事部に送られた」と感じた場合、紹介は失敗に終わります。観察・表明・提案の構造を教えましょう。

観察する： 「最近の会談で、あなたが少し疲れているように見えたので、様子を伺いたくて連絡しました。」
急行： 「私が尋ねているのは、仕事のことだけでなく、あなたの様子も気にかけているからです。」
オファー： 「弊社では、従業員支援プログラム（EAP）をはじめとする、秘密厳守のサポート体制をご用意しております。詳細についてお聞きになりたい場合は、ご連絡ください。」

会話は時間的なプレッシャーもなく、プライベートな空間で行われ、「ノー」という返答も受け入れられる。上司に個人的な悩みを打ち明けることが特にリスクに感じられる韓国の職場環境では、言葉そのものと同じくらい、上司の口調やプライバシーの尊重が重要となる。

ステップ3：機密保持の境界を明確にする

キャリアへの影響を恐れることが、従業員がメンタルヘルス相談を拒否する主な理由です。プロセスでは、ルールを明確に示さなければなりません。EAPカウンセリングは外部プロバイダーによって提供され、セッションの内容は雇用主と共有されません。情報は、従業員の同意がある場合、または差し迫った安全上のリスクを伴う状況など、法律で義務付けられている場合にのみ、従業員に返されます[3]。参加は任意です。病気休暇や宿泊施設の記録は、一般的な医療上の守秘義務に基づいて取り扱われ、診断の詳細が本当に必要な人以外には伝わりません。これらのルールを韓国語と英語で公開し、一度繰り返すだけでは十分ではありません。

ステップ4：適切な調整を行う

紹介はサポートの始まりであり、人事部の関与の終わりではありません。従業員とマネージャーと協力して、守秘義務の範囲内で、フレックスタイム制、業務量の削減、リモートワークなどの一時的な調整を行います。WHOは、メンタルヘルスの問題を抱えている労働者に対して、合理的な配慮と支援的な職場環境の調整を推奨しています[2]。約2週間後に、簡単な確認の電話を予定し、「私たちが行った調整は役に立っていると感じますか？」という質問を1つだけします。

紹介プロセスチェックリスト

ステップ	人事措置	設置済み？
電車	シグナルの変化と役割の境界について訓練を受けた管理者[2]	☐
電車	少なくとも年に一度は再研修を実施	☐
コンバース	マネージャー向け資料における観察・表現・提案のスクリプト	☐
コンバース	プライベートで、プレッシャーのない会話のルールが伝えられる	☐
機密保持	外部EAPカウンセリング、同意に基づく情報フロー[3]	☐
機密保持	規則は二言語で公表され、定期的に繰り返される。	☐
危機	即時リスク経路の定義: 109 / 119 / 内部プロトコル [4]	☐
フォローアップ	調整オプションが定義されています（時間、負荷、場所）[2]	☐
フォローアップ	2週間ごとのチェックインがプロセスに組み込まれています	☐

よくある間違い

最もよくある失敗は、プロセスが全く存在せず、各マネージャーが場当たり的に対応せざるを得ない状況です。その他の失敗としては、兆候を認識するためのトレーニングは行うものの、その後の対応方法についてはトレーニングを行わないこと、紹介に関する会話をオープンな場所や同僚の前で行わせること、同意に基づく実際のルールを説明する代わりに「絶対的な」秘密保持を過剰に約束し、例外が適用される場合に逆効果になること、紹介が却下された場合にそれで終わりとみなし、業務量を調整すること、従業員の一部が主に韓国語で業務を行っているにもかかわらず、プロセス全体を英語で実行することなどが挙げられます。

EAPサポートが適切な場合

EAPは、ほとんどの状況において自然な最初の相談先です。機密保持された短期カウンセリングを提供し、ニーズがその範囲を超える場合は臨床ケアに紹介するという、従業員支援モデルの中核を成すものです[3]。ストレス、気分の落ち込み、不安、個人的および家族の問題、仕事関連のストレスに適しています。緊急事態には適していません。差し迫った安全上の懸念は危機対応ルートを経由します[4]。マネージャーは、難しい会話の前にEAPを相談するために自分で利用することもできます。あまり活用されていない機能ですが、宣伝する価値があります。

よくある質問

従業員が紹介を断った場合はどうすればよいでしょうか？それを尊重しましょう。マネージャーがコントロールできる業務量を調整し、相談の扉を開けておき、後日改めて確認しましょう。繰り返しプレッシャーをかけると、将来の情報開示の可能性は高まるどころか、むしろ低くなります。

マネージャーはその会話について人事部に報告すべきでしょうか？職場環境の調整に必要な情報のみを開示し、従業員が共有した個人的な詳細は開示しない。管理者が推測する必要がないように、研修でこの境界線を明確に定める。

人事部は従業員に従業員支援プログラム（EAP）の利用を義務付けることができるか？カウンセリングへの参加は、安全確保のための手順が適用される場合を除き、任意であるべきである[1][3]。従業員が罰だと感じる強制的な紹介は、ほとんど誰の役にも立たない。

マネージャーが従業員の差し迫った安全を心配している場合はどうすればよいでしょうか？これはもはや紹介状況ではなく、危機対応の手順に従います。懸念事項にとどまり、プロトコルに従って人事部を関与させ、韓国では109番の危機対応ホットラインまたは119番の緊急サービスに連絡します[4]。

次のステップ

チェックリストと照らし合わせて現状を確認してください。管理職が研修を受けているものの、書面による紹介経路や危機対応ルートがない場合は、まずそれらを整備してください。従業員のメンタルヘルス、管理職のサポート、職場での対応について、組織全体で連携したアプローチが必要な場合は、Nudge EAPにご連絡いただき、貴社の従業員構成に適した導入モデルについてご相談ください。

注記：

この記事は一般的な情報提供のみを目的としています。法律、医療、臨床、または雇用に関する具体的な問題については、適切な資格を有する専門家による相談が必要となる場合があります。韓国でご自身または知人が緊急の危機に直面している場合は、24時間対応の危機相談ホットライン（109）または緊急サービス（119）にご連絡ください。

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